Arenda oma ettevõtte innovatsiooni­võimekust

Innovatsioonist räägitakse palju. Häid ideid, tehnoloogiaid ja ambitsiooni on ettevõtetes sageli rohkem, kui välja paistab. Ometi juhtub ikka ja jälle, et algatused ei jõua päriselt ellu või ei hakka tööle nii, nagu oodati. Allpool on kuus mustrit, mis tulevad eri sektorites korduvalt esile. Kui neist aru saada, on lihtsam liikuda ideetasandilt päris väärtuseni: kasutusele võetud lahenduse, selge ärilise tulemuse või toimiva muutuseni organisatsioonis. 1. Organisatsioon ei ole juurutamiseks valmis Tehnoloogia võib olemas olla, kuid valmisolek juurutada jääb nõrgaks. Puuduvad oskused ja kompetentsid, mis aitaksid muudatusi läbi viia, ning sageli pole ka piisavalt aega, et inimesi kaasata. Töötajate vastuseis ei tule

Rohetehnoloogia areng on jõudnud faasi, kus seda ei käsitleta enam üksnes osana keskkonnapoliitikast. Need on lahendused, millega vähendada sõltuvust imporditavatest kütustest ja kriitilistest toormetest, hajutada riske ning hoida kontrolli strateegiliste tarneahelate üle. Rohetehnoloogiad aitavad toota rohkem kohapeal, paindlikumalt ja ennustatavamalt. Need on omadused, mis on geopoliitiliselt ebastabiilses maailmas muutunud määravaks. Küsimus ei ole enam selles, kas rohetehnoloogiaid arendada, vaid kuidas neid kasutada viisil, mis tugevdab Euroopa ja Eesti julgeolekut ning vähendab haavatavust väliste šokkide suhtes. Geopoliitika ja ettevaatlikumate kapitaliturgude mõju Geopoliitiline olukord on muutnud rohetehnoloogiad Euroopa jaoks selgelt strateegiliseks küsimuseks. Energiakriisid, tarneahelate katkestused ja kasvav konkurents kriitiliste tehnoloogiate pärast on

Üks tuntumaid Eesti toidutootjaid, järgmisel aastal oma 80. juubelit tähistav Salvest, kasvatab jõudsalt eksporti. Kui mullu moodustas eksport ettevõtte 23,1 miljonilisest käibest 26% siis lähiaastatel loodetakse ekspordi kasvule veelgi hoogu juurde anda, mida toetavad ka plaanitavad investeeringud. Ligi aasta ettevõtet juhtinud Jaanus Aali sõnul keskendub Salvest oluliselt ekspordile. „Juba 2025 moodustab meie mahust 30% eksport. Usun, et paari järgmise aasta jooksul liigub see number 35% ja 40%-ni,“ sõnas ta. Müügikasvu prognoosib ettevõte nii Soomes, Rootsis, Inglismaal, Portugalis kui ka Araabia maades. Lisaks on fookuses ka Saksamaa, kus tuuakse 2026. aastal turule erinevaid jaekaubandustooteid. Ühelt poolt toidab enesekindlust Aali sõnul eelnevate

Ettevõtluse ja Innovatsiooni Sihtasutuse (EIS) tippinnovaatorite kolmanda grupi programmi põhiosa jõudis suve alguses lõpule. Programmi viisid läbi BDA Consulting ja Tallinna Teaduspark Tehnopol ning osalenud ettevõtted said kaheksa kuu jooksul rahvusvaheliste ekspertide toel välja töötada oma tulevikukindla innovatsioonistrateegia ja luua vajalikud eeldused selle edukaks elluviimiseks.   Programmi seekordseks võitjaks valiti kümne osalenud ettevõtte seast Mikskaar Miksgrow. Kõik ettevõtted jätkavad pooleaastases jätkuprogrammis mentorite toel ning sügisel alustab järgmine lend juba uute osalejatega. Uurisime, milliste lahendusteni jõudsid tippinnovaatorite programmi abil nii hooaja võitja kui ka mitmed teised osalenud ettevõtted.   Mikskaar Miksgrow: innovatsioon algab sisekultuurist  Programmi võitja Mikskaar Miksgrow arendab looduslikke kasvusubstraate, millele lisandub

Mobire on Baltikumi ettevõte, kes haldab üle 4800 sõiduki ning pakub pika- ja lühiajalist autorenti ning sõidukite müüki. Enne Ettevõtluse ja Innovatsiooni Sihtasutuse (EIS) sel kevadel korraldatud andmetöötluse praktikumis osalemist tugines ettevõte ärikriitiliste otsuste tegemisel peamiselt käsitsi koostatud Exceli aruannetele. Praktikumi eesmärk oli tutvustada kaasaegseid andmetöötluse vahendeid  ning suunata ettevõtteid praktilise kogemuse kaudu andmepõhise juhtimiseni.  Väljakutse: aeglased aruanded ja killustatud andmed  „Meie andmed olid hajali – ERP-süsteemis, Exceli failides, erinevates sisemistes rakendustes. Iga aruande koostamine nõudis andmete käsitsi koondamist ja sellele võis ajaliselt kuluda mitu tööpäeva,“ kirjeldab olukorda Mobire IT-juht Tannar Esna. Seetõttu oli ka otsustusprotsess aeglasem ning juhtkonnal puudus